Parissa in “Wirtschaftsblatt” (in German)
Management im Trippelschritt und Jobs ohne Ablaufdatum
(Wirtschaftsblatt Österreich, 25. September 2009)
Fernost. In Japan setzt das Management auf schrittweise Evolution und konsensuale Entscheidungen statt auf verordnete Revolutionen.
Die Helden der Arbeit sind müde. Wer in Tokio während der abendlichen Rush-hour die Metro besteigt, findet sich in einem mobilen Schlafsaal für Anzugträger wieder. Die Glücklichen, die einen der begehrten Sitzplätze ergattert haben, betten ihre Köpfe auf der obligatorischen ledernen Aktentasche; wer stehen muss, hakt sich beim Haltegriff ein und schließt die Augen; und jene Pechvögel, die weder sitzen noch sich festhalten können, lehnen im Halbschlaf aneinander.
Permanente Übermüdung scheint fixer Bestandteil der Arbeitswelt zu sein. Die Wege ins Büro sind in einer Metropole mit geschätzten 30 Millionen Einwohnern und einer Million Unternehmen besonders weit, eineinhalbstündige Pendelfahrten sind keine Seltenheit, sondern eher die Regel. Die Arbeitszeiten sind lang, die Urlaube kurz, die Freizeit spärlich. So verwundert es nicht, dass das Japanische mit “Karoshi” ein eigenes Wort für den Tod durch Überarbeitung kennt.
Und doch scheint diese heroische Leistung der Arbeitskräfte wenig gegen die seit zwei Jahrzehnten anhaltende wirtschaftliche Stagnation ausrichten zu können. Hat das japanische Management angesichts der Krise versagt? Finden die noch in den 1980er-Jahren weltweit bewunderten Führungskräfte Nippons keine Antwort auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts?
Grottenschlechte PR.
Ganz und gar nicht, wenn es nach Ansicht von Parissa Haghirian geht. Die gebürtige Grazerin, die in Wien Handelswissenschaften und Japanologie studiert hat und seit fünf Jahren in Tokio lebt, befasst sich von Berufs wegen mit der Art und Weise, wie japanische Unternehmen funktionieren. Haghirian ist wohl die einzige Ausländerin, die in Japan japanisches Management unterrichtet - und das noch dazu an der Tokioter Eliteuniversität Sophia.
“Japan hat eine grottenmäßig schlechte PR”, ist die Universitätsprofessorin und Buchautorin überzeugt. Und Japans Manager seien besser als ihr Ruf - im Gegensatz zu den gefeierten Unternehmensbossen in Europa und den USA. “Im Westen sind die Egos viel zu aufgeblasen. Ein Spitzenmanager, der einen neuen Posten antritt und nicht gleich alles von Grund auf umkrempelt, gilt als weich und erfolglos. Es herrscht ein regelrechter Personenkult.”
Kaizen & Yanaismus.
Anders in Japan: Hier orientiert sich die Mehrzahl der Führungskräfte an dem sogenannten Kaizen-Prinzip, dem Streben nach ständiger Verbesserung in kleinen Schritten. Also keine von oben verordnete Revolution, sondern fortlaufende Evolution. Diese Theorie wurde in der Nachkriegszeit vor allem bei den Produktionsprozessen erfolgreich angewandt (zum Beispiel in der japanischen Autoindustrie) und hat nach wie vor Anhänger im Westen - zu denen unter anderem Walter Koren zählt. “Ich bin ein großer Fan des Kaizen-Prinzips”, sagt der Chef der Außenwirtschaft Österreich, der als Handelsdiplomat in den 1980ern vier Jahre in Tokio verbracht und den Höhepunkt des japanischen Wirtschaftswunders miterlebt hat.
Allerdings ist auch Japan nicht vor dem Personenkult gefeit: Seit dem Erfolg von Tadashi Yanai, dem Gründer und Chef des Modeimperiums Fast Retail, ist in Japan oft vom “Yanaismus” die Rede. Haghirian definiert diese Management-Strömung als “Outsourcing plus Marketing plus gute Produktionsprozesse”. Yanai, der mittlerweile als reichster Mann Japans gilt, hat die Fast Retail-Hausmarke Uniqlo in den vergangenen drei Jahrzehnten zum asiatischen Pendant von H&M aufgebaut.
Trotz der Vorbildwirkung von Tadashi Yanai sind starke, charismatische Führungspersonen in japanischen Unternehmen immer noch Mangelware. Was auch damit zu tun haben könnte, dass einerseits die Entscheidungsbefugnis der Manager geringer ist als im Westen (Yanai ist zugleich CEO und Eigentümer und somit eine Ausnahme), andererseits die Entscheidungen üblicherweise im Konsens mit den Mitarbeitern gefällt werden. “Das dauert naturgemäß etwas länger, dafür stehen dann aber alle Mitarbeiter hinter dieser Entscheidung. Und es gibt weniger internen Knatsch”, sagt Haghirian.
Dass dieses System auch gut funktionieren kann, hängt auch damit zusammen, dass sich die Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber identifizieren. Ein wesentlicher Faktor, der die Loyalität der japanischen Arbeitnehmer garantiert, ist das System der lebenslangen Anstellung. Anders als viele Beobachter hält Management-Expertin Haghirian dieses Prinzip nicht für überholt - und glaubt auch nicht daran, dass es im Zuge der fortschreitenden Globalisierung und Flexibilisierung der japanischen Wirtschaft vollends verschwinden wird. “Ein Posten ohne Ablaufdatum ist mittlerweile zum Lockmittel bei der Personalsuche geworden. Ohne das Angebot einer Anstellung auf Lebenszeit bekommt man in Japan keine Spitzenkraft.”
Zugleich handeln die Personalabteilungen der großen japanischen Betriebe strikt nach dem Motto “Drum prüfe, wer sich ewig bindet”. Die Ausleseverfahren sind lang und genau. “Bevor man mir die Stelle an der Universität angeboten hat, wurde ich vier Monate lang gescreent”, berichtet Haghirian. Dass es sich dabei um einen lebenslangen Posten handelt, versteht sich von selbst.
Die andere Seite der Medaille ist die zunehmende Aufweichung dieses Prinzips im unteren Segment des japanischen Arbeitsmarkts. Diejenigen, die nicht als Leistungsträger gelten, müssen zusehends mit schlecht bezahlten, zeitlich befristeten Jobs über die Runden kommen. Der Anteil der “irregulär” Beschäftigten ist seit der Jahrtausendwende regelrecht explodiert und liegt derzeit bei etwas mehr als 40 Prozent.
Liegt Japans Zukunft in mehr Flexibilität nach westlichem Vorbild? “Das sehe ich nicht so. Es ist naiv, zu glauben, dass die Asiaten westlich werden wollen. Wir in Europa wollen ja auch nicht chinesisch oder japanisch werden.”
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