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Kulturunterschiede ernst nehmen

Personalwirtschaft Sonderheft Auslandsentsendung Mai 2010

Von Dr. Parissa Haghirian

Ein nach Japan entsendeter deutscher Ingenieur, Herr H., erzählte mir kürzlich mit grossen Stolz, dass er nach drei Jahren „harter Verhandlung und Ausdauer” endlich einen grossen Deal mit einem japanischen Kunden an Land gezogen hat. Er war mit sich und das Unternehmen mit dem Resultat zufrieden. Ein japanischer Freund jedoch, der bei besagtem japanischen Businesspartner arbeitet, erzählte mir eine Woche später recht gelassen, dass dieser Deal schon vor drei Jahren hätte stattfinden können, aber Herr H. sei bei den ersten Verhandlungsn so direkt und unhöflich gewesen, das man einen sehr schlechten Eindruck vom deutschen Anbieter bekommen hätte und beschloss erstmal zu warten. Herr H. habe aber in den vergangenen Jahren gelernt, sich mehr auf japanische Geschäftspartner einzustellen und man habe seine Meinung geändert und macht nun mit den Deutschen Geschäfte. Zweifel an der Qualität des Produkts hatte es zu keinem Zeitpunkt gegeben, aber in Japan bevorzuge man nunmal Businesspartner, mit denen man eine gute und entspannte Beziehung aufbauen kann.
Geschichten wie diese, höre ich häufig. In diesem Fall wurde das aggressive Verkaufsverhalten in Asien sehr negativ interpretiert und ließ den Deal erstmal platzen. Dem deutschen Verhandler fiel das hingegen gar nicht auf. Er verhielt sich so, wie in jeder Verhandlung und kam erst nach drei Jahren und einem anstrengenden interkulturellem Lernprozess endlich zum Ziel.
Die Geschichte zeigt sehr gut, das interkulturelle Missverständnisse im internationalen Management immer noch unterschätzt werden. Die steigende Globalisierung und mediale Vernetzung macht unsere Welt kleiner und erlaubt uns fremde Kulturen besser kennenzulernen. Da scheinen auch im Management kulturelle und geografische Grenzen gar keine Rolle mehr zu spielen.
Doch der Schein trügt. Denn obwohl wir mehr und mehr internationale Kontakt haben und Informationen aus aller Welt einfach bekommen können, ist das Verständnis für andere Kulturen nicht gleichzeitig gewachsen. Besonders schnell merkt man das, wenn man im Ausland arbeitet oder lebt. Da wird dann schnell offensichtlich, dass Kulturunterschiede trotz Internet und Globalisierung immer noch bestehen. Und das sie - obwohl auf den ersten Blick interessant und bereichernd - oft zu weitreichenden und kostspieligen Komplikationen in der Zusammenarbeit und in weiterer Folge zu Problemen für das Unternehmen führen können.
Bei einer geplanten Auslandsentsendung ist man sich dieser Problematik oft nicht bewusst. Vor allem bei Entsendungen in außereuropäische Ausland liegt der Fokus meist auf der Suche nach einer passenden Unterkunft und geeigneten Schulen für die Kinder oder der Sicherheit vor Ort. Der Hauptgrund für die Entsendung und die erwartete Leistung vor Ort sind für alle Beteiligten klar und werden oft wenig thematisiert. Interkulturelle Herausforderungen fur Expatriates werden in vielen Fällen vom Headquarter unterschätzt, weil sie meist erst nach Ankunft in der Auslandsniederlassung evident sind. Sie werden auch selten nach Hause kommuniziert, denn selten sind internationale Manager bereit diese zuzugeben.

Dennoch können sie außerordentlich geschäftsschädigend sein. Die Summen, die Unternehmen durch interkulturelle Fehler verlieren kann man jedoch nur erahnen, denn oft wird das „wahre” Problem, nämlich ein Mangel an interkultureller Kompetenz, nicht erkannt.

Neue Besen kehren gut?

In einer Umfrage, die ich vor einigen Jahren unter japanischen Managern die in deutschen Unternehmen in Japan arbeiten, machte, erzählten meine Interviewpartner, das mit jedem neuen Expatriate der aus dem Mutterhause geschickt werde, auch gleich ein neuer Wind in die Niederlassung wehe. Leider nicht immer zum Vorteil des lokalen Betriebs. Viele Entsendete wrden mit dem Glauben (oder Auftrag) ins Ausland geschickt, dort mal richtig was (im Sinne des deutschen Mutterhauses) zu verändern. Mit mäßigem Erfolg, meinten die japanischen Manager. Es sei es sehr anstrengend, sich alle drei bis fünf Jahre auf einen neuen Managementstil und eventuellen Turnaround einzustellen. Ausserdem seien viele Ideen die aus Deutschland mitgebracht werden in Japan schlicht nicht umsetzbar und die Veränderungswut des Expatriate kreiere oft mehr Probleme als sie löse. Meist dauere es bis zu drei Jahren bis das deutsche Management versteht, wie man vor Ort Probleme löse und dass nicht alle Vorschläge aus dem Mutterland im Ausland anwendbar seien. Zeit, die das Unternehmen Geld und lokale Mitarbeiter Nerven koste.
Der interkulturelle Anpassungsprozess ist also durchaus möglich. Interkulturelles Lernen ist allerdings ein emotionaler Lernprozess, in dem erst Fehler gemacht werden müssen, um dann zu verstehen wie man es besser machen könnte. Das ist sehr anstrengend und oft auch frustrierend. Und selbst wenn man sich eingehend durch Trainings und die passende Literatur auf das Gastland vorbereitet, sind interkulturelle Herausforderungen nicht vermeidbar. Viele Aspekte, die durch die ständige Globalisierunsdebatte gar nicht mehr als Problem wahrgenommen werden, machen Expatriates besonders zu schaffen. Folgende interkulturelle Missverständnisse kommen in meiner Beratungstätigkeit immer wieder zur Sprache.

Missverständniss 1: Auch die Auslandsniederlassung ist eine deutsche Firma

Eine Feststellung, die ich von Expatriates immer wieder höre. Es stimmt wohl, dass deutsche Unternehmen im Ausland für deutsche Qualität und Verlässlichkeit stehen. Dennoch verwandeln sich viele Unternehmen beim Auslandseinsatz in lokale Unternehmen. Das hat meist rechtliche und organisatorische Hintergründe, hängt aber auch mit der Anzahl der lokalen Mitarbeiter zusammen. Wenn auf einen Mitarbeiter vom Mutterhaus hundert lokale Angestellte kommen, ist das Betriebsklima nicht mehr deutsch oder europäisch. Managementprozesse vor allem im Kommunikations- und Führungsbereich müssen angepasst werden. Viele Expatriates finden es besonders schwer sich „im eigenen Unternehmen” an ausländische Vorgehensweisen gewöhnen zu müssen.

Missverständniss 2: Sprachbarrieren gibt es nicht mehr

In unserer globalisierten Welt scheint jeder Manager Englisch zu sprechen. Das wird zumindest im Headquarter und auch von den Entsendeten angenommen. Die Realität sieht oft ganz anders aus. Denn obwohl Englisch heutzutage zum Standardrepertoire jedes internationalen Managers gehört, bedeutet das nicht, dass es auch jeder gut genug kann oder auch gerne und richtig verwendet. Je exotischer die Niederlassung, desto schwieriger kann es sein, zweisprachiges Personal zu finden. Die Unfähigkeit direkt mit Mitarbeitern und Kunden zu kommunizieren schränkt nicht nur die Handlungsfähigkeit des Expatriates ein, sondern hat auch negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld. Vor allem wenn die lokale Landessprache sehr schwer zu erlernen ist, kann das zu grosser Frustration und sinkenden Leistungen führen.
Und selbst wenn alle Mitarbeiter im Office Englisch oder die Sprache des Headquarters sprechen, die Menschen auf der Strasse tun es meist nicht. Daher wird auch die Kommunikation ausserhalb des Büros oft zur Herausforderung (vor allem bei Mitentsendung der Familie ) und einfache Dinge, wie eine Kinokarte kaufen oder eine Taxi-Fahrt stellen plötzlich ernstliche Probleme dar.

Missverständniss 3: Der Kulturschock geht vorbei

Jede Auslandsentsendung wird von einem Kulturschock begleitet. Für gewöhnlich tritt dieser nach drei Monaten ein, kann aber je nach Erfahrung und lokaler Kultur auch erst etwas später stattfinden. Auch langjährige internationale Manager sind nicht gefeit, bei ihnen spricht man nach Jahren des Auslandseinsatzes von Cultural Fatigue (also Kulturmüdigkeit).
Kulturschocks sind nicht immer gleich erkennbar. Sie verkleiden sich als ständige Müdigkeit, Gereiztheit oder dem Gefühl von Arbeit und Umwelt überwältigt zu sein. Wie auch immer sie hervortreten, sie sollten immer behandelt werden. Gute Strategien gegen Kulturschock sind regelmässige und (richtige) Pausen, Sport, und die Möglichkeit sich über die Erlebnisse zu äußern, sei es in Form von Gesprächen mit Daheimgebliebenen, Tagebucheintragungen oder einem Blog. Wird ein Kulturschock ignoriert, kann er sehr negative Auswirkungen fürs Unternehmen haben. In vielen Fällen bilden Mitarbeiter dann eine eher abschätzige und negative Meinung über das Gastland und auch über ihre Arbeit vor Ort. Diese kann zu Leistungsabfall und auch zu Kündigungen führen.

Missverständniss 4: Interkulturelle Konflikte lassen sich immer erkennen

Nicht jeder Konflikt in der Auslandsniederlassung ist interkulturell. Es gibt in jeder Kultur und in jedem Unternehmen Störenfriede. Leider sind diese in der Auslandsniederlassung nicht so leicht erkennbar wie im Heimatland und persönliche Eigenarten werden oft mit der fremden lokalen Kultur erklärt. Dasselbe gilt für grundlegende Management- oder Infrastrukturprobleme. Vor allem Manager, welche die interkulturelle Herausforderung nicht sehr gut meistern, finden es besonders schwer, die wahren Hintergründe für „interkulturelle” Konflikte zu erkennen.

Missverständniss 5: Interkulturelle Differenzen kann man ausdiskutieren

Kulturelle Unterschiede manifestieren sich in unterschiedlichen Werten und Einstellungen. So sind in vielen außereuropäischen Kulturen Hierarchien sehr viel stärker ausgeprägt als bei uns, Männer und Frauen haben immer verschiedene Rollen und das Wohl des Einzelnen hängt sehr viel mehr von den Gruppenmitgliedern oder Kollegen ab, als in Europa. Viele internationale Manager erkennen und verstehen diese Unterschiede auch auf theoretischer Basis. Was sie nicht verstehen, ist die Tatsache, dass viele dieser kulturellen Unterschiede auf Werten beruhen, die sehr tief verankert sind und sich nicht einfach bei einem Bier wegdiskutieren lassen.
So reicht es in einem asiatischen Meeting nicht, die Mitarbeiter zur einer kritischen Diskussion aufzurufen. Asiatische Mitarbeitern wissen zwar, dass direkte Meinungsäußerung im Westen kein Problem sind, sie finden es dennoch sehr schwer, sich so „unhöflich” zu verhalten. In so einem Fall helfen auch Erklärungen und wiederholte Aufforderungen nichts. Asiatische Lösungen, wie beispielsweise alle Meetingteilnehmer ihre Gedanken erst auf Papier niederschreiben zu lassen, müssen entwickelt und angewendet werden.

Die Wahl des “richtigen” Expatriate

Wie können Fehler bei der Auslandsentsendung vermieden werden?
Ein erfolgreicher Auslandseinsatz steht und fällt mit der Wahl der geeigneten Person. Viele Unternehmen machen immer noch den Fehler, einen Experten im Heimatland auch in den Auslandniederlassungen einzusetzen ohne seine interkulturellen Fähigkeiten zu prüfen. Aber nicht jeder begabte Maschinenbauer ist auch für den Auslandseinsatz geeignet. Für das Unternehmen sind interkulturelle inkompetente Mitarbeiter, auch wenn sie noch so gut im Mutterhaus einsetzbar sind, oft sehr viel teurer und schädlicher als wengier spezialisierte Mitarbeiter mit kultureller Erfahrung.
Ein weiterer wichtiger Faktor sind Sprachkenntnisse. Es ist in jedem Fall sinnvoller Expatriates auszuwählen, welche lokale Sprachkenntnisse haben. Das ist bei Auslandseinsätzen in exotischen Ländern zwar nicht immer einfach, sollte aber dennoch versucht werden. Denn selbst die besten Mitarbeiter können ohne Sprachkenntnisse kaum neue Kunden akquirieren und Officekommunikation wird um sie herum anstatt mit ihnen geführt.
Interkulturelle Offenheit und Lernfähigkeit sind weitere Aspekte, die vor der Entsendung untersucht werden sollten. Je nach Land kann der Kulturschock sehr anstrengend sein und Unsicherheit führt das schnell negativen Emotionen, Ablehnung der Gastkultur oder Burn-Out Syndromen. Expatriates müssen in der Lage sein, die interkulturellen Herausforderungen vor Ort zu meistern. Das kann man besser wenn man eine offene Einstellung und hohe Aufnahmebereitschaft zeigt. Denn ein guter internationaler Manager kann in jeder Kultur etwas lernen.

Die Autorin

Dr. Parissa Haghirian studierte Japanologie und Internationales Management in Wien und ist derzeit Associate Professor of International Business an der Sophia Universität in Tokio, Japan. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den bereichen Japanisches Management, Markteintritt in Asien sowie interkulturelle Kommunikation und Zusammenarbeit. www.parissahaghirian.com

Den Artikel im Original gibt es hier

Kulturunterschiede ernst nehmen von Parissa Haghirian

Parissa’s friend Joseph Shaules published a new book

A Beginner’s Guide to the Deep Culture Experience is an easy-to-read guide to deep culture-the unconscious cultural programming that we often don’t notice until we go abroad. It is written for people who travel, for both business and pleasure, who want to go beyond the superficial internationalism brought about by globalization. It shows readers how to get more out of their travels and shares anthropologist Edward Hall’s conviction that becoming aware of our unconscious cultural programming is a transcendental challenge facing all of us.

 About the Author

Joseph Shaules is an intercultural educator, speaker and author with an existing broad-based readership in the fields of language and intercultural education. With more than 10 titles currently in publication, Shaules’ books have sold more than 100,000 copies to date.

More information can be found at the Japan Intercultural Institute

Japanese Women and Their Role in Innovation

Japan Spotlight May/June 2010

By Parissa Haghirian

Managing Innovation Vital to Sustain Competitive Advantages

Many Japanese multinational corporations operate in the consumer goods industry. As global competition becomes fiercer, companies’ abilities to develop innovative products and bring them to market faster than their rivals are crucial factors to keep and sustain competitive advantages. Leveraging creative talent and managing new product development efficiently have therefore become a major aspect for multinational firms over the past years.
And women are a major factor when developing innovative products. They not only have great powers as consumers and purchase decision-makers; they are also influencing an economy`s innovative power as role models for future generations. It is not surprising that they are taking an increasingly important role in evolving innovation as well.
Not so in Japan, where even if the majority of Japanese consumers are women, innovation and products are still mainly developed by men. Japanese women are still confined to a traditional role as full-time mothers and wives and, despite the fact that Japan is the second richest economy in the world, the prospects of women wishing for a successful career and having family at the same time are very dim. The reasons for this are Japan’s very traditional company structure (see Japan SPOTLIGHT, September-October 2009, pp.46-47). On top of this, there is still strong public pressure on Japanese women to abandon their career dreams to become housewives.
Since there are fewer women in full-time positions in Japanese firms, their ability to influence innovation is limited as well. For Japanese firms and the Japanese economy, the damage is obvious; not only do they face a major labor shortage in the future, but also they are also missing out on the talent and creativity of women. Considering all this, it is surprising that Japanese firms are not supporting women for their greater participation in managerial positions and consequently also in new product development processes. So far, Japanese women could only contribute to this process as consumers.

How Does Innovation Develop in Japan?

Japanese corporations develop less radical innovations than US firms, which are leading in this field. One reason is traditional Japanese decision-making, which is very group-oriented. Japanese product development teams consist of very many members and usually integrate a lot of employees into the process. Another important aspect when developing new ideas is the use of slogans, models or metaphors to get all team members inspired. Usually Japanese development teams have more autonomy than Western teams in this field.
During the idea-finding process, members make their individual ideas group ideas right from the beginning. In contrast, employees at Western firms prefer to keep ownership of their ideas.
In the development process, the idea is then discussed by all group members. The discussion style differs from the West too - the idea is circulated among group members who spin it further by looking at it from all angles and integrate all group members’ opinions on the topic. By doing so, the group members develop their ideas together as a unit and transform the original idea into a new idea based on group consensus. The results of these processes can be found in most shops around the world: customer-oriented quality products.
Western corporations, on the other hand, prefer a more linear discussion style in which different ideas about the original idea confront each other. In a Western context, an idea does not become a group idea from the start. In many cases, the owner of the idea is developing it by him- or herself and only presents it to other members of the organization at a later stage. In doing so, the ownership of the idea is protected. In Western economies, innovations are often developed by individual entrepreneurs who follow their own ideas and push them to market. Western firms show a higher rate of radical innovations, and it is easier for a Western entrepreneur or developer to insist on a “crazy” idea, especially if he or she is really convinced of the idea. There are many examples of famous entrepreneurs such as Bill Gates who had a long-lasting impact on many industries. Entrepreneurs, therefore, play a major role in the innovative abilities of many economies.

Challenges for Traditional Japanese Innovation Management

In Japan, on the other hand, innovation is a group-oriented process in which all team members develop and improve an idea. Innovation in Japan has so far been a task performed by larger corporations. Innovations also tend to be more customer-oriented since they are mended and improved by a group of people. This process makes the idea marketable, but does not support radical or “crazy” ideas. Japanese firms have, however, been very successful over the past decade in developing products adapted to consumer tastes all over the world.
But the Japanese model of innovation management is challenged by recent changes in the Japanese patent law. According to the current Japanese patent law, the property rights to an invention belong to an employee who is entitled to receive “appropriate remuneration” for the transfer of their right to patent their job-related inventions to employers. Since the law did not provide clear guidelines, there were several court cases over the past years in which employees sued famous companies such as Nichia or Ajinomoto for fair compensations on their inventions. In his article, “Innovation and the Patenting of Knowledge in Japanese Corporations,” John Clarry argues that these lawsuits may have a long-lasting impact on how innovation develops in Japan. They indicate an entrepreneurial style of innovation development is also on the rise in Japan and may challenge the ability of Japanese multinationals to stay ahead of the game.

Female Entrepreneurship on the Rise in Japan

These changes may also improve the role of women as innovators in the Japanese economy and companies. Since group-oriented innovations are increasingly challenged by the new patent law in Japanese firms, the Western model of developing innovation may also lead to a stronger influence and relevance of Japanese entrepreneurs.
Entrepreneurs are a major force for innovation in most economies. In Japan, entrepreneurship is being promoted and supported by the Japanese government. And women play a major role in these developments. Over the past years, an increasing number of Japanese women have started businesses. The reason for this is - ironically - the traditional mindset that has banned women from careers in companies in the first place.
In their report titled “Women Entrepreneurship” published in 2007 from Pepperdine University, Carla Griffy-Brown and Noriko Oakland identified the following reasons that support Japanese female entrepreneurship: Japanese women are not responsible in their families to provide the main income, so they have more freedom to develop ideas as entrepreneurs and can take more risk. Since they are the majority of consumers in Japan, they have greater knowledge of consumer wishes and expectations and can derive business ideas from their daily lives. And finally, they benefit from the advances in technology which make it easier to combine business and family.
Despite the fact that women are still not fully recognized as equal contributors to a company’s outcome, there may be a chance that they can take a more active role in developing innovative and profitable ideas as entrepreneurs. There are signs that conditions for them are improving. For example, women entrepreneurs can find support at numerous governmental and nongovernmental organizations which have recognized their impact on the Japanese economy and help them set up their businesses.
The future will show if Japanese female entrepreneurs have the same innovative power as their Western counterparts. We can only hope that Japanese women, who so far had little opportunity to participate in new product development in traditional Japanese firms, will show their creativity and enthusiasm as entrepreneurs and support the Japanese economy by keeping a leading role in innovation development.

Author Information

Dr. Parissa Haghirian is an associate professor of International Management at the Faculty of Liberal Arts at Sophia University, Tokyo. She is the author of “Understanding Japanese Business Practices” released recently by Business Expert Press. www.parissahaghirian.com

Dr. Silvia Dehne ist Geschäftsführerin der Nippon Carl Duisberg Gesellschaft (NCDG)

 Japan Markt April 2010

Seit wann sind Sie in Japan?

Seit 2000 - zehn Jahre.

 Was hat Sie nach Japan gebracht?

Zwei Stipendien. Zunächst ein Post-doc-Stipendium vom Monbusho, danach das zweijährige Programm „Sprache und Praxis” vom DAAD.

 Wie hat sich Ihre Karriere in Japan gestaltet?

Das DAAD-Stipendium hat mir die Möglichkeit gegeben, meinen Karriereweg zu andern - weg von der Forschung zunächst für sieben Jahre ins Pharma-Marketing, danach zur NCDG als Geschäftsführerin.

 Sind Sie mit Ihrer Karriereentwicklung in Japan zufrieden?

Ja. Meine Tätigkeit hier in Japan stellt mich vor Herausforderungen, die ich so in einer ähnlichen Karriere in Deutschland nicht gehabt hatte. Diese Herausforderungen - interkultureller Art - fordern mich und bereichern meinen Arbeitsalltag. Dies habe ich ganz besonders in meiner Tätigkeit als Produktmanagerin in Japan erfahren. Die Andersartigkeit des japanischen Marktes, die besondere Beziehung zum Kunden, aber auch die Zusammenarbeit mit Kollegen in einem traditionell japanischen Unternehmen haben mich in meiner Arbeit sehr geprägt. Die berufliche Erfahrung als Ausländer in Japan kann ich nun in meiner Tätigkeit bei der NCDG an Personen in vergleichbaren Situationen (Trainees, Teilnehmer von Austauschprogrammen, Expats) in Form von Seminaren und Coachings weitergeben.

 Welche Probleme hat man als deutsche Frau in einem japanischen Unternehmen?

Die gleichen wie deutsche Männer. Ich habe nicht die Erfahrung gemacht, daß mich meine japanischen fast ausschließlich männlichen Kollegen zum Teekochen aufgefordert hatten. Man hatte mich recht schnell in die Gruppe aufgenommen. Mehr als das Geschlecht ist die Tatsache, daß man Ausländer ist, ausschlaggebend. Wenn dieser Ausländer aber Japanisch spricht und darüber hinaus auch aufgeschlossen und sensibel gegenüber den Besonderheiten der japanischen Geschäftsbeziehungen ist, ist eine Integration möglich. Bezeichnend war, als ein Kollege damals in der Pharmaindustrie zu mir sagte: „Für uns bist Du weder ein Ausländer noch eine Frau.”

 Gibt es Chancen hier, die man in Deutschland nicht hat?

Die Möglichkeit, in einem anderen kulturellen Umfeld zu arbeiten, kann sicher manchmal schwierig aber auch sehr bereichernd sein.

 Welche Empfehlungen würden S ie einer westlichen Frau geben, die in Japan und/oder einem japanischen Unternehmen Karriere machen will?

Einfach so sein, wie man ist. Und sich nicht vergleichen - nicht mit japanischen Frauen und auch nicht mit japanischen Männern. Die eigene Position liegt, je nach Charakter, irgendwo dazwischen oder auch außerhalb.